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摘要：本文提出建设工程项目管理业务类型划分思路，指出传统组织模式存在的问题，重点分析阐述PMO的五种职能，并给出职能实现的基础条件。文章旨在为项目管理业务企业组织业务生产、开展运营管理提供指导与参考。

关键词：   建设工程  项目管理   PMO   职能

0引言

    建设工程项目管理是一种融合建设过程、管理要素的综合性服务业务[1]，具有内容杂、周期长、风险高等特点。受项目环境等因素影响，不同项目管理难度各不相同，且呈现出明显差异化。对于项目管理业务企业而言，批量地组织好业务是运营目标实现的基础。PMO（英文名称Project Management Office，即项目管理办公室）是企业组织构架中的专设机构，解决企业运营管理的整体方案，提供专业而高效的支撑环境，实施稳健的监管和资源分配过程，防范风险，实现企业运营的集约与高效。

1.项目管理业务类型划分

     我国针对建设工程项目实施行业监管方式，即各行业主管部门规制相关行业领域内的项目。故此，项目管理业务可按行业划分类型。此外，也可按照项目实施阶段划对项目进行划分。例如，以施工单位正式进场施工为标志，此前可称为项目施工准备阶段，此后为现场施工阶段等。须指出，当企业面临批量、复杂项目群时，鉴于各项目普遍存在差异化，项目间的差异化导致项目资源配置和操作过程等均存在差异，从而导致不同项目的难度明显不同。笔者认为，站在企业运营管理角度有必要从项目差异化入手评价各项目难度，依据项目难度系数的不同对项目进行分类。企业应针对不同难度的项目企业实施差别化的运营管理。项目间的差异化因素主要包括项目的基础条件、环境因素、所处地理区位、干系人等，当然，前文所指行业类型以及项目所处阶段同样作为重要差异化因素。企业根据上述因素建立系统的项目难度评价指标体系，从而确定难度差异，有针对性地配置相关资源，策划项目实施。 行业中，不少以从事项目管理业务为主的咨询企业，同时还专门从事独立的专业咨询服务，例如招标代理、工程监理、造价咨询等。企业间人力资源差异较大。项目管理企业可以结合自身人力资源及专业咨询业务优势，根据项目难度整合项目部人力资源，策划项目实施过程。

2项目管理的传统组织方式

    企业在业务组织方面纷纷构建了传统的单纯项目型或矩阵组织方式[2]。然而，传统方式在面向大批量、差异化项目运营中表现出明显不足。对于项目管理业务，由于项目难度的差异化，传统组织方式已缺乏面对批量差异项目群的生产资源需求配置措施或监管机制。对于专业强、风险大的项目，传统方式依赖项目部自身能力完成项目二缺乏企业级管控过程。在项目研商，风险防控等方面手段匮乏。此外，传统模式也无法满足企业业务标准化、提升业务效能、落实企业管理要求等方面的需要。PMO模式能够有效解决上述问题，弥补传统组织方式不足，企业应结合自身特点和发展阶段设置PMO，并有计划地、分步骤地实现其职能[3]。

3. PMO机构职能

3.1参与职能

在项目管理业务中，项目总体策划、各项招标、手续办理、重大事项协调以及突发事件应急处置等是项目实施的关键环节。对于建设规模大、难度高、影响力大的项目，项目总体策划决定了实施的各方面。“适当参与职能”就是针对该类项目，由PMO人员直接参与项目管理过程，从而起到直接把控项目方向、营造有利局面、防控风险的作用。此时，项目部人员由PMO人员和一般项目部人员共同组成。参与项目的PMO人员可直接担任项目经理或在一定程度上强于项目经理而对项目实施总体的指挥与协调。非隶属于PMO的项目部一般人员须服从PMO的领导。可以说PMO在关键环节的决策及主导过程决定着项目运行状态。与PMO参与的项目部相比，此时项目部已成为落实PMO要求的执行机构。PMO对项目部人员的监督或指导过程更加直接。PMO的这一职能有利于将PMO资源直接植入项目过程，也有利于PMO人员通过直接实践方式探索问题、总结经验、提升能力。此外，还可通过实践，完善和修正业已形成的资源成果等。对于项目部而言，与PMO协同工作，有利于增强业务能力，充分领会PMO要求。

3.2指导职能

   为促进项目顺利开展，PMO担负着各类项目开展全程指导的职能。PMO指导过程主要包括：针对项目特点与需要，发现人员能力问题，收集人员业务能力提升需求，挖掘个人能力提升潜质。在此基础上，会同企业人力资源部门针对各级各类人员实施多种形式业务培训，满足项目部人员能力需要。过程中，须激发业务人员能力提升积极性。此外，PMO应就企业业已形成的业务质量体系、知识库等进行宣贯、指导或释义，努力协助项目部实现业务的标准化过程。另外，PMO应组织项目管理业务的各类答疑解惑过程，建立答疑解惑机制，组织专家资源针对项目重点难点环节开展指导。建立专家决策机制，对项目棘手或高风险问题，组织会商论证。此外，PMO还应督促项目部效仿成功案例，向项目部推广经过实践成功检验的优秀做法。向项目部警示失败教训，并剖析原因。PMO可采取多种手段如绩效考核、奖励等方式，鼓励项目人员围绕业务能力提升或业务开展进行思考、交流与创新，激发人力资源潜能。这一职能的持续履行，将逐渐从根本上改善人员工作效能，最终形成良性的业务成果。

3.3监控职能

    PMO应对所有项目实施监控，主要从企业管理和项目部项目自治两个视角展开。在企业管理视角下，PMO需从落实企业对业务总体运营目标实现出发，根据企业业务监管的各项要求实施监控。主要包括各项目部对企业业务运营制度执行过程的监督。企业总体业务数据的收集统计及整体进展状态的监控，此外还包括业务运营的标准化过程的监控等。在项目部项目自治视角下，主要从具体项目业务目标实现出发，根据经批准的项目管理策划及企业对具体项目的要求实施监控[4]。对于由PMO人员直接参与的项目，应侧重监督隶属PMO人员与非隶属人员的协同情况，对PMO要求的落实情况。对于非PMO人员直接参与的项目，应侧重监督经审批的项目策划执行情况，项目重点、难点环节处置情况以及对企业业务操作规范性文件执行情况的监督等。PMO还应建立客户评价与反馈跟踪机制，分析客户良好意见或建议，并督促项目落实执行。在监控职能履行过程中，PMO应着重识别风险并实施应对过程，构建企业级业务风险防控体系。确保监控基准的合理性，并建立基准保障机制。此外，PMO应构建企业绩效监控体系，分别对部门绩效、项目绩效以及个人绩效实施管理。将绩效评价与薪酬发放关联等。

3.4支撑职能

     PMO应对业务实施全面支撑同样包括两个方面，即对于企业运营的支撑和具体项目实施的支撑。在对企业运营支撑方面，应以PMO履行监控职能中所收集的有关数据为基础，这些数据主要包括收集统计业务总体运行态势、项目资源配置状态、项目成本控制状态、部门或人员绩效状态、以及风险防范状态等。通过PMO对上述状态数据收集与分析，从而便利于企业管理者研究制定经营决策，更好把控发展方向。为良好开展针对项目的支撑过程，PMO应组织项目知识成果的积累，形成并不断丰富企业业务操作过程资产。过程资产包括知识库、经验库、案例库等无形资产。合理引导项目部业务操作创新，组织成果验证，收集整理有价值的实践经验与做法，建立业务操作资产的项目共享平台。促进优良个案做法转化为通用做法，进一步使得通用做法的成熟化与标准化。PMO有效构建PMO与项目部间资源共享与信息推拉渠道，收集和发现项目部业务支撑需求，并由针对性地履行支撑职能。为使得企业业务生产更加科学、高效，PMO须吸收先进的业务操作理念，引进或开发高效的业务生产工具，如借助信息化、BIM技术等手段营造优越的项目实施环境。此外，PMO应这对各类项目实施成本核算，提出经营分析模型，为项目部及企业构造经营分析平台。须指出，PMO应将支撑过程持续化、周期化，针对项目具体情况定制专业化支撑方案，有计划、有步骤地履行支撑职能。

3.5配置职能  

项目资源需求尤其是人员需求呈现出显著差异且不断变化。PMO应构建高效、公平的资源配置环境。项目人力资源需求的不均衡状态主要表现在：项目不同实施阶段对各专业的人员资源需求不同。实践表明，项目准备及起始阶段，建设手续协调人员需求较强，项目启动阶段，招标合约管理人员需求增长，项目施工正式实施以及赶工收尾阶段，设计管理、造价管理及现场协调管理专业人员需求明显。不同建设规模项目需求不同，建设规模大、影响力大的项目，资源需求强烈。此外，当项目处于应急事件处置状态或某些特定工作环节时，资源需求突增，例如招标投诉处置、工程量清单控制价文件编制、招标文件发放等环节。此外，由于行业特点，不同行业项目资源需求差异明显。另外，地域环境因素也给资源配置优化带来苦难。PMO应实时动态掌握项目进展及资源状况信息，实时统计项目数据，并确保真实有效性。保持企业整体业务资源处于优化平衡状态是PMO履行资源配置职能的重要目标。PMO应分别构建企业级与项目级业务资源需求与供给测算模型，掌握人力资源生产效率、工作强度负荷状况等资源指标等基础数据。建立项目资源需求监控、跟踪与反馈调控机制。统筹人员管理，提升资源供给效率。以项目部为单元集约、高效提升资源利用效率。PMO还应建立资源收集共享机制。构建资源需求评价体系，实现客观分配过程[5]。确定资源需求优先级，实施优化分配过程，此外，还须建立应急分配机制，满足资源应急需要等。

4.PMO职能实现基本要求

4.1 人员要求

根据PMO有效履行上述各职能的需要，PMO在人员配置方面应满足如下要求：首先，监管人员数量应与企业业务规模匹配。PMO人员应具有丰富项目实践经验，人员平均业务能力应高于项目部人员平均水平。PMO应实施人员能力评测机制，通过必要手段更新、提升团队人员能力。企业应构建项目部与PMO间的人员流动或储备机制，通过项目实践提升改造人员能力水平。其次，PMO应组织专家资源，建立针对业务问题处置的研商机制，通过专家团队与研商机制解决重大问题、化解业务风险，为项目决策提供支撑。在人员权限分配方面，针对企业管理工作，PMO人员应具有较高优先级。针对项目工作，PMO在其所参与环节有关问题研商、决策方面具有较高优先级。为确保PMO对业务的有效监管，应努力消除其与项目部间信息的不对称性，须构建企业级项目信息收集与共享平台。

4.2组织构架要求

企业应采用“PMO+项目部”的业务组织构架。在独立项目中，项目部人员按照业务专业分组并设置专业负责人，由项目经理、副经理及总工程师组成的领导团队按权限统筹协调项目实施。有必要将企业业已建立的业务专业职能部门纳入PMO管理或与之PMO合并，将PMO内部按业务专业分组，并设置负责人。在项目执行中，PMO内部各专业组人员与项目部各专业人员直接联系，形成PMO与项目部的联系渠道。此外，PMO的领导团队应在企业管理中拥有较高权限，以便于为建立与项目部业务的协同环境提供便利。企业在组织构架上还应设置争端处置部门，以便于处理PMO与项目部在业务生产协调中存在的分歧与矛盾。此外，还需通过设置独立于PMO的机构，对PMO工作实施监督，最终促进企业经营良性运行。

4.3 步骤要求

    企业发展在业务过程中将经历不同发展阶段，企业应根据阶段特点构建职能有所侧重的PMO模式。当企业处于业务初级阶段，面对类型单一、规模小、尚未形成规范、标准操作体系的项目业务时，PMO应重点履行适当参与、项目全程指导的职能。当企业取得一定业务积累并具有数量较多在施项目，且业已形成规范标准业务操作体系时，PMO应侧重实施全程监管、支撑的职能。当企业具有稳定、批量、为数众多大规模项目时，为满足项目差异化管理需要，PMO应积极实施资源配置的职能。总体而言，虽然本文所提及的PMO职能均必不可少，但在企业发展过程中，须根据阶段特点，按步骤、有计划地履行并丰富PMO职能。

5.结束语

    现代项目管理业务企业实施PMO模式十分必要，PMO建设应针对企业业务发展过程及业务特点进一步完善职能。为确保PMO职能发挥，企业人员需进一步研究细化制度措施，保持PMO资源先进性是PMO有效履职的核心。PMO发挥适当参与的职能有利于大型项目开展，是应对差异化业务的重要手段，也是保持PMO人员综合能力水平先进性的措施。本文PMO职能的实现与完善，是现代项目管理业务企业科学运营的重要标志，为树立企业高效业务组织方式奠定基础。

参考文献

[1]吴振全、刘松桥、陈永晖、黄生春. 政府投资建设工程项目管理业务体系初探[J].项目管理技术，2015（8）.

[2]孟桂芹、戚振强、吴振全. 北京市属医院基本建设项目管理模式选择探讨[J].价值工程，2016（25）.

[3]祁神军、 张云波、 吴晶晶、陈伟、王玉芳. 大型建设企业多项目管理成熟度影响因素分析[J].华侨大学学报(自然科学版)，2015（5）.

[4]纪凡荣、成虎. 项目管理办公室(PMO)在大型建设工程中的应用研究[J].施工技术，2016（12）.

 [5]左慰慰、郭利玲. 工程项目管理绩效考评机制研究[J].建筑经济，2014（07）.